第二节 BV公司的组织拆分和深度剖析

BV煤炭进出口有限公司于1988建立，现在改为BV煤炭进出口公司，为了长久发展，公司扩大其业务范围，在管理煤炭进出口的基础上，还经营与煤炭相关的产品和高风险业务，并且加大投资煤炭生产以便公司能够实业化经营，从而在市场中占据有利的竞争地位。

根据现有公司组织架构，进行拆分并诊断。

一、管理层次与管理幅度维度

管理层次是指从公司最高一级管理职位到最低一级管理职位的职位等级数目，每个职位等级即为一个管理层次。在一定的组织规模之下，管理层次的多少主要由管理幅度的大小来决定。管理幅度是指一名管理者直接、有效地领导下级人员的数量。它揭示了上级领导人员直接控制和协调的业务活动量的多少。管理幅度的大小与管理者的能力、被管理者的成熟度有关。组织规模越大，员工越多，能够有效的领导所有人员正常活动，就需要增加管理层次。除此之外，还可以增加每个管理人员有效领导下级人员的数量即管理幅度大小，其主要受管理者与被管理者业务水平影响。

综上所述，组织规模不变，增大管理幅度，在最优理论的前提下，管理层次减少，同理，若管理层次增加，管理幅度就会减少，但这样不是最优结果。由此看出，管理层次和管理幅度数量上是反相关。

下面是BV公司分析诊断后的管理状况。

1.管理层次

BV公司有4个管理层次，职位等级从低到高分别是员工→部门经理→副总经理→总经理，总共42名人员。管理层次过多和层次结构不合理是该公司管理层次主要问题所在。

● 管理层次过多

有限公司进出口煤炭的操作过程比较复杂，其他高风险业务更是需要工作人员及时反映调整供求关系以预防和控制风险。在这样的工作前提下，由于公司管理层次过多，经常引起低层职工的不满。

● 层级结构不合理

层级结构不合理主要是管理过程不合理，如表所示：

首先，管理层次过多就意味着管理幅度的减少，公司的管理结构达不到最优，整体工作效率低，且层级之间还需要调控和监管人员，公司成本较高。调查表明，很多员工认可以上说法。

其次，层级之间下达命令，传递信息存在误差，导致信息失去真实性、有效性、实时性，这种误差率在每个层级之间高达1/5。

再次，公司业务主要是底层人员负责，经营状况在层层传递之后可能会出现偏差，会导致高层决策失误，影响公司发展。

最后，在对话过程中，发现底层职工对公司管理层次过多不满意，工作态度不积极主动，依赖性强。

2.管理幅度

BV公司的管理幅度过小。例如，组织架构图显示：投资管理副总经理管理投资管理部门经理，部门经理领导产权代表小组和司机。同理，项目小组以产品营销小组副总经理→专项产品营销小组经理→调度员这种层次按级管理。最后，副总经理向总经理汇报。

理论上，组织管理应按如上模式进行，但实际上，产权小组和调度员越级上报，导致一些中间管理层无事可做，造成人力资源浪费。

越级上报使得各个层次的管理人员做着不属于自己的工作而疏忽了自己应该进行的任务，每个层级都做着下级的工作，甚至有些层级的员工因此没有工作内容，总经理会因为越级上报无人支持其工作，还要为下级工作分心，失去工作重心，最终导致管理混乱，经营效率低。

总体来说，BV公司的业务相对稳定，在流程改进和例常性工作的制度化问题解决的基础上，完全可以减少一个管理层级，增加管理幅度，实现组织的扁平化，从而提高对客户和市场的反应速度，增强组织的竞争力。

二、集权与分权维度

集权是指把较多和较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织。分权是指把较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。权力从类别上可分为人事权、财务权和业务权，BV公司权力分布如下：部分人事权的职能集中于集团公司，即分权，而包括部分人事权在内，财务权、业务权均由公司高层管理者掌握，这种权力分配是集权。由此可以看出，BV公司是一个集权大于分权的公司，这种分配形式是根据公司的营业方式和发展程度制定的。

具体来说，BV公司人事权见表2-2：

人事权中，BV公司不具备关键的两项权力——选择权和淘汰权，直接的后果一方面是人员素质无法满足战略需要，因人设岗情况难以避免，很多管理问题追根溯源是人员素质问题，不得不不了了之；另一方面，员工内部没有充分的激励和压力，“能干的人累死，偷懒的人闲死”，人力资源无法实现优化配置。

调研结果是BV公司财务权中除费用执行权以外，其他权力分配都存在问题。首先是预算权，据悉，该公司的预算方法是零基预算，所以为了能够通过预算实现目标管理就需要全公司员工的共同参与，因为让员工了解各个层次的财务目标才有足够的动力去实现。所以员工也应该拥有预算权中建议权，让员工协助部门经理，发表建议，参与预算的编制，最后由总经理决策。这样公司的预算权才能够得到充分的利用，有利于公司每年合理编制预算表，促进财务收支均衡和稳步发展。

然后是财务审批权，公司的财务有大有小，全部由总经理进行审批会占据其处理重大事件的时间，有点“大材小用”，不利于公司的总体决策。应该相应地赋予副总经理和部门经理的一定额度的审批权，让各财务问题得到相应等级的处理，避免人力浪费，因小失大，提高企业运营效率。

财务监督权中存在的问题是，单据在总经理最后审批前需要5层审核，即本人审核，部门经理审核，财务部相应岗位审核，财务经理审核，财务副总经理审核。首先，对于非重要的单据审核链条过长。其次，由于每个审核环节责任和权力没有制度化，审核流于形式。最后，访谈发现，每次单据审批时除非总经理发现问题，所有审核环节的人员很少提出意义，形式化的审核等于没有审核。

三、部门化维度

在组织存在多项业务时，为了能够高效完成企业业务，就要通过划分部门进行分工，“术业有专攻”正是这个道理，不仅如此，各个部门之间完成自身工作的同时，应该积极与其他部门之间相互协调配合，互帮互助，这样才能形成一个完整的体系。

一般来说，组织进行对于业务部门的部门化主要包括四种方式：第一，按组织提供的产品划分；第二，按组织的客户划分；第三，按组织所在地区划分；第四，按工艺流程划分。

1.副总经理的部门化

从公司直属部门组织架构图可以看出，有两位副总经理的分管部门既包括职能部门，又包括业务部门：一位副总经理主管财务部和出口部，另一位副总经理主管综合部和进口部。业务部门和职能部门混合管理违反专业分工原则，由于职能部门的业绩在短期不易体现，不可避免会出现重业务轻管理，职能部门弱化的情况。

2.业务部门的部门化

如表2-4，BV公司业务比较特别，其业务部门划分不同于传统的划分方法。

BV公司的部门划分过于烦琐，严重增加了各个部门之间额外的不起经济效益的成本费用，不顺应企业的高效发展，除此之外，公司可以依据原料重新对业务部门进行划分。问卷调查显示，60％的员工认为公司的部门是按贸易公司的特点设立的，已经不适应公司目前公司一体化配置运作的需要；另一方面非煤业务包括原料药出口、焦炭出口和乳清粉进口业务流程相似，技能相似，分成出口部和进口部两个部门不利于专业化和资源共享具体情况见表2-5。

如表所示，乳清粉和焦炭都是外商通过信用做担保，乳清粉和原料药的资金交易期限都是四个月，风险来源都相同，所以进口部和出口部可以进行统一的风险管理和资本交易，将它们分成两个部门，不仅不利于企业资源配置和现代化，而且将要承担两个部门风险管理和经营过程中双倍的资本成本。

四、基本职能维度

顾名思义，基本职能是经营企业必备的能力。所以基本职能在组织的职能分解中为一级职能，在一级职能的基础上增加和细化就形成了二级职能和三级职能，职能分解是公司为了更高效地经营管理普遍采用的方法，依据公司具体情况而定的，不同的公司有不同的分解方法，BV公司业务繁多，所以分级进行，将所有职能分为三个等级，如下表所示。

1.业务链职能分解

2.支持平台职能：

3.关键职能分析

企业在不同的经营时期经营目标和经营手段都会发生改变，为了保证工作质量，达到企业的基本标准，就要调整改变工作重心，总结出迎合实际情况的最重要的职能，即关键职能，关键职能就是需要突出强调的所有基本职能的集合。关键职能不是一成不变的，它是为顺应公司总体发展格局而专门由企业高层决策制定的，相比于基本职能，关键职能更具有代表性，象征着一个企业的发展方向。

BV公司主要依靠提高技术水平和生产力，生产高质量产品，为顾客提供更优质的产品，以提高自身的市场竞争力，并且积极探索相关领域，增加公司业务，同时降低市场风险，为持续发展提供必要前提，这种发展战略的核心思想即为煤炭一体化。

BV公司为了实现既定的战略目标，公司的供应链管理能力和风险控制能力称为了关键职能。该公司的供应链管理不仅包括出口产品管理，还包括进口资料管理以及信息传递资金交易等诸多方面的供求管理。除此之外，风险控制也需要加强，从借贷、生产经营到销售，没有一个环节不存在风险，因此风险管理就变得尤为重要，不仅影响企业信用度，还潜移默化地影响着整条资金链。所以要及时对市场变化做出反应，并且积极调查有用的市场信息，了解市场发展趋势，制定顺应市场发展的经营策略，预防风险的发生，当风险发生时积极采取补救措施并吸取教训。

BV公司受其行业特征影响，想要在市场中建立长久有利的竞争地位，就要首先发展其煤炭业务的优势，即在供应链管理上创新改进，提高知名度，扩大生产规模。在煤炭业务发展的基础上，逐渐扩展到煤炭相关业务甚至是非煤业务，与此同时，加强风险业务的风险管理，不仅为公司发展广开财路，而且风险管理技术的提高也为企业其他业务奠定一定的基础，使公司能够稳步发展，不至于大起大落，实现持续发展。

企业的发展离不开人才，优化人力资源配置是现阶段BV公司发展的必行之路，良好的用人机制能够为企业源源不断输入创新，这也是企业发展的必备要素。

五、部门职能维度

根据访谈和职位说明书调查问卷归纳出下文所述部门职能 描述。

1.高层管理

（1）总经理

BV公司总经理的主要职能有以下方面：

①决策和审批主要任务，项目投资的选择和决策；

②商业沟通，商务交流谈判，合作关系维护；

③参股和控股企业考察；

④市场研发，规模扩大。

总的来说，总经理的职责主要是企业规划建设尤其是人力资源管理方面的规划，所以为充分发挥总经理的职能，应尽量从业务工作中脱身。

（2）副总经理

主管投资管理部的副总经理主要职能是项目调研和咨询，控股生产企业协调和经营活动管理，产权代表管理，月度生产经营调度例会管理和每日生产调度计划批复。

主管国内贸易部、项目小组及华储副总经理主要职能是华储公司业务管理，参与煤炭订货会商务谈判，国内煤销售、采购、运输、港口的协调，月度生产经营调度例会管理和每日生产调度计划批复；

主管财务部、出口部副总经理的主要职能是筹资管理，资金管理，财务审批，参与编制年度经营计划和预算，出口合同谈判，出口合同履行过程的督促落实。

主管进口部和综合部的副总经理主要职能是煤炭合同谈判，客户关系维护，高风险业务市场开拓，公司制度建设。

从以上职能可以看出，副总经理主要承担了部门经理的职能。过多承担业务管理与决策工作导致副总经理战略管理的参与和建议职能履行不足。访谈发现，当问到副总经理对公司组织结构的设想的时候，大部分副总经理回答“每天陷入事务性工作，没有时间考虑组织管理问题”。这样，各业务部门实际上只是履行业务执行职能。但就责任来说无论是决策风险还是执行风险基本上都由部门承担，部门决策和执行的割裂是公司业务的风险来源之一。

2.业务部门

（1）国内贸易部

BV公司生产的煤炭主要在国内销售，国际贸易部门就是管理国内的煤炭营业和相关事务，包括：撰写市场调查和分析报告，编写合同和负责合同相关事宜，开拓工作的策划和执行，货款结算和回收，信息录入和总结，顾客信息的录入与反映。

国际贸易部负责国内煤炭业务，业务主要是执行，忽视决策过程，同时受到业务链断裂，导致企业无法准确决策出关键职能，进而增加了供应风险，直接影响BV公司的发展。目前该公司在国内煤的业务调研工作主要从订货会开始，订货会通常在年初，整条供应链分为国内和国外。国内负责销售计划的制订、财务问题与顾客沟通；国外负责原材料的购买、进出口过程。国内煤在业务链条上掌控的信息太少，导致国内部和华储在煤质上经常出现异议，煤炭质量难以提高，销售价格降低，客户满意度降低。

（2）出口部

出口部负责焦炭和原料药出口业务执行。此部门除了负责出口项目，其工作任务还包括关于煤炭使用情况的市场调查、出口及销售合同的制作和执行、工作任务的拟定和调节、货物运输、货款结算和回收、信息录取等。

出口部的风险管理能力比较弱。风险来源多种多样，其中比较高概率发生的是金融风险、信用风险。出口部的职能难以针对性预防，而且BV公司没有具体的管控措施，甚至国内的关于出口原料的合同相关信息都是由第三方告知的，因此对风险的控制能力更是大大被削弱。这就需要出口部必须加强市场调研，客户信用和账款管理，合理规避市场风险、壁垒风险和客户信用风险。

（3）进口部

进口部与出口部相似，负责进口煤炭和乳清粉等进口业务执行。进口部目前的主要职能包括市场调研，合同起草与管理，业务计划编制与协调，货款结算和回收、业务信息统计等。

出口部属于事务处理部门，与出口部一样，在风险管理和控制方面存在很大的欠缺。因此，积极对客户需求和客户信用进行调查，账款信息统一管理必不可少。亟待加强市场调研，客户信用管理和账款管理。

（4）项目小组和调度小组

项目小组在BV公司负责国内关于煤合同和代理合同的协商、制定和执行；一些煤炭出口国家的市场研发；进出口船只相关事宜的协调和杂质问题的解决。项目小组存在的缺点是小组内部职能分配不清楚，例如，A项目按其工作性质将其划分为投资管理部，而B项目却属于业务部门，这就增加了部门之间协调配合的复杂程度。

调度小组负责进出口过程中的信息传递，和真实情况的调研反馈汇报工作，调度小组将上级命令传达给工作人员执行，并且将工作人员的执行情况通过公司的报表反映给上级。调度小组一般只负责将知道的信息在上下级之间传递，不负责对信息进行评价和分析，以至于不能充分发挥小组的效用。这使BV公司不能充分管控所有环节，造成人力资源浪费，公司效率达不到理想程度，造成这一系列问题的原因就是信息传递过于“单纯”，调度小组的职能得不到发挥，所以，在日后的发展中，调度小组应该注重分析和建议职能。还有一点就是信息库的建立和共享职能发挥不足。建立良好的信息数据储存系统和数据分析系统，更有助于快速决策。

（5）投资管理部

投资管理部门，顾名思义，就是负责投资和管理的各项事宜。例如，为投资进行的项目相关调查和研究，投资注册公司的准备工作，控股和参股公司的营业任务计划和执行的传达，参与企业重要会议，并且拥有对公司的经营情况知情权。

投资管理部门如上文所述，负责项目投资的前期工作，但没有开发权，所以投资管理部门只有在公司有新的投资项目时才能发挥作用，也就是说投资管理部门有空白期，并且对经营活动的管理与调度小组工作任务重复，一定程度上造成资源浪费，增加成本。

3.职能部门

（1）财务部

财务部目前履行的主要职能是：资金调度，报表编制，预算表格的编制和汇总，预算执行分析与考核，资金计划汇总与分析，进口部、出口部和国内部业务核算，管理费用核算，税务申报，工资计算与发放，银行存款和库存现金收支。

财务部目前主要履行会计核算职能，财务管理职能发挥不足，尚不能满足公司现金流管理这一关键职能的要求。目前财务部缺乏的职能包括：第一，财务分析职能，要增强对现金流分析职能，尤其是高风险业务和新增投资项目的资金占用情况、实际利润和财务风险分析，以及生产企业月度财务状况评价；第二，财务计划，其中财务部应该成为预算管理的最主要的责任部门，承担起全面预算编制、分析和考核职能；第三，流动资金管理，财务部应收账款、账龄分析和信用政策建议职能发挥不足，尚不能建立财务预警功能；第四，审计，一方面需要增强子公司、包括对控股子公司会计机构设置和会计人员的任职资格进行审计，对子公司年度报表审计，另一方面进行需要增强经济效益审计，审查分析BV公司各种资金的占用和周转情况以及各种经费的使用效益。

（2）综合部

主要职责有：公文管理，会议管理，后勤管理，制度体系的初步编写，基本的内外部信息搜集与整理。综合部的本职是对公司核心业务流程的支持、监督和服务，并建立良好的企业文化平台。但是目前综合部制度体系建设，信息系统建设职能发挥不足，尚不能满足核心业务对后台支持的需求，企业文化建设职能基本没有履行。

六、部门协作维度

调研过程中，部门之间协作配合不默契，各部门之间沟通障碍是公司存在着很大问题，从专业的角度来说，就是部门协作问题。

1.业务部门之间的协作

BV公司业务部门的协作问题主要体现在煤炭业务方面，这种协作问题主要体现在如下两个方面：

一方面，BV公司的三个主营业务之间有很密切的关联，分割成国内部、进口部和项目小组三个部门不利于业务协调。具体情况见表：

图表显示，出口煤和国内煤的货物来源是相同的，还具有相似的运输路线，相同的运输方式和运输工具，并且都是由子公司统一运作，顾客都是固定的一些大客户。该公司的经营物品主要是煤炭，其贸易方式复杂，不利于提前筹划，风险较大，需要公司具备较强的管控能力并制定缜密的计划来为公司的发展生产趋于平衡提供一个更加有利的环境。然而，将主营业务划分为三个部门不仅会增加公司成本，还会阻碍公司专业化进程，不利于公司的持续性发展。所以，应该减少或者合并类似部门，进行统一规划管理，达到资源共享和合作共赢。再者，由于煤炭业务相关部门沟通不畅，BV煤进出口公司与客户以及生产企业的沟通界面不清晰。

国内部和进口部服务于相同的客户。客户的沟通对象是BV公司，在沟通的时候不会去区分国内部还是进口部。访谈发现，当客户向国内部或主管副总经理询问BV煤进口煤信息的时候，国内部甚至主管副总经理也不能提供相关信息。由于部门分割造成利益不相关，他们不可能积极主动地和进口部进行沟通，反之亦然。这样就会造成BV煤进出口公司在机会、形象和利润方面的损失。

另一方面，由于BV煤进出口公司与生产企业沟通界面不清晰，信息归口不统一，内部信息沟通不畅，向生产厂索要信息重复度高。

详细的具体情况如下表所示：

目前调度室尚不能实现对信息归口管理的管理职能，这样就无法将相同或相似信息进行归类，更难以统一信息流的进口和出口，并使信息在企业内部充分共享，以实现信息高效管理。访谈发现， BV公司经常出现生产厂直接将重要信息传递给了管理层，但管理层未下传给部门，导致调度室信息搜集滞后。由于调度室信息的滞后，销售部门向主管生产厂的投资管理部索取信息的权力又没有制度保证，就会出现销售部门直接向生产厂索取生产情况这种多头要信息的情况。

2.业务部门与职能部门协作

BV公司的财务部和综合部是两个主要职能部门。业务部门和职能部门混合管理会出现重业务轻管理，职能部门弱化的情况。

服务和参谋是职能部门的基本作用。但是基于实际情况，参谋的作用无法很好的发挥。而服务功能也只是针对公司管理层，对于客户和公司业务部门提供的服务大多不到位，这个问题已经引起了业务部门的共鸣。

在一个企业中，职能部门和业务部门理应相互协作、相互监督、相互帮助，以促进企业更好的发展。然而在实际过程中，没有设立明确的规定，要依靠员工的自觉性去维持公司的制度稳定，在此过程中自然会出现很大纰漏。