第七节 共情共事才能共进

工作中最怕的是各自站在自己的立场上不肯妥协，轻者摩擦不断、不能配合，重者相互抵制、不断内耗。这对公司发展极其不利，不仅容易造成资源浪费、工作滞后，也很可能给公司造成损失。

如果是同一个部门内部员工间对抗还好解决，上司找不和的下属分别谈话，如调节不好还可强制命令其互相配合，如果依旧无法解决，还可以将其中一个调岗。但如果对抗发生在两个大部门之间，抑或两高层管理者之间，那么就可以称之为内斗。这将更不容易调和，如不加以控制，将极大地削弱团队执行力，甚至使企业瘫痪。出现对抗、内斗的情况多数伴随着利益的分配，这是较为普遍的原因，但也有相当大的一部分原因是沟通中太自我，不考虑对方感受。不管是利益原因还是沟通原因，最终都是因为不能共情，不能共事。

很多人都会忽视的共情力

共情来自心理学，指个体理解、同情他人的情绪和感受，对他人的处境或遭遇感同身受的能力。共事，指共同完成一项事业或工作。不能共情容易形成对抗，不能共事则容易破坏组织。

曾经历过公司两派互争的局面，公司合并后，原股东减资持股不到40%，只担任公司副总职务，新股东任总经理。原营销团队总监李某继续担任公司营销总监，公司新任命张某为营销副总监。营销专员保留三名业务精英，其余换员。这样一来，公司分为两派，旧股东一派，新股东一派，两派不断争夺资源和控制权。两派为争取客户采用不同折扣、返点承诺，甚至承诺已经超出了公司设定的底线。两派甚至跨越层级各自找各自做主的人。结果客户看事情太多太复杂，退掉了订单。更出格的举动是，两派在现有的产品上做手脚，一边以小额预付款占据畅销产品，一边则以高价强推畅销品，两派互不相让。一年下来，公司招商情况不升反降，业绩惨败。

两派都缺少共情思维，新股东入主，旧股东该知道权责易主，很多事情需要请示总经理，不能自行定夺。如果自己并购一家公司，也会任用自己信任的人，也会掌握业务主动权。自己希望被收购方能够配合自己尽快进入正轨而不是互相牵制。而新股东也没有给予旧股东足够的尊重和一定的支配权。新股东该明白，被收购方在事业上有挫败感，恐惧自己的团队被瓦解，恐惧被排挤、被否定，应该给予足够的安抚和尊重。两者只维护自身利益却没有顾全大局，没有以共同的事业为发展目标，而是各自为政，最终导致无法共同进步和发展。

上面我们讲的是以利益为主的不共情、不共事带来的不共进的情况。下面我们来说一下沟通中不共情、不共事造成的危害。

行政部新上任的经理为规范公司流程，严格化管理，对各部门提交的OA报审资料极为严格。采购部很多付款申请被退回重新填报或流程重置，采购部经理大为恼火：“这些付款不到账不给发货，耽误我工期你负责吗？”“我只是按指示办事，不合规定就要重新提请。”“你是不是故意针对我们部门？这都退回多少次了？”“退回多少次也没改好啊！”两人争执起来，最后采购经理一甩头走了，也不管付不付款，也不重提OA。行政经理也很恼火，你不提我就不过问。两人僵持着不让步，最后产品采购到货时间推迟一周，延期交货一周半，按合同赔付4万元。不共情、不共事，便无法共进。

下面，我们来介绍几个共情的训练技巧，希望给大家一些启示。

1.倾听：之前的章节已经详细说明，不多赘述。

2.练习尊重对方的习惯：a.用一句完整的话，以尊重的态度来表达你不赞同的观点；b.就某个你不喜欢的人的某个行为寻找三个理由。

3.表达对对方的理解，并认可对方认为重要的事情，之后再讲自己的立场与难处。例如，上个例子中的采购经理完全可以讲明情况，让行政经理知道事情的严重性，请行政经理帮忙先过，之后补提。行政经理也可以表示理解对方的处境，知道事情重要又紧急，等他和总经理沟通后通过OA，之后再修正。

4.换位思考：把自己当作对方，如果是自己会怎么做，会不会发火。更高的要求是，根据对方的性格、背景，想象自己是对方的状况会如何处理。