管理系统的关键特征：把历史当做序幕

从整体上讲，台塑集团管理系统的关键特征可用“1+1+4”来概括。其中，前两个“1”分别指关系企业的发展战略及其公司治理结构；“4”分别指“双直线并列型”的组织结构、直线幕僚团队、电脑化和基于效益分享的激励机制。对这一关键特征的一个更为简要的概括是“1+2”，其中，“1”是指发展战略；“2”分别指组织结构和幕僚团队。此三项关键特征可被看作是王永庆据以搭建台塑集团管理架构的三大支柱。至于电脑化和基于效益分享的激励机制，则是那场管理变革“衍生”的副产品。事实表明，台塑集团之所以能在日后的市场竞争中连续获得成功，恐怕主要还是有赖于其管理系统在长期内不折不扣地执行了上述各个关键特征的核心功能。

如果再精简一些，台塑集团的管理经验可用六个字来概括：“制度、表单和电脑”。王永庆总结说，只要用好这三件东西，你就可以管好你的企业。很多集团企业虽有一流的管理制度，但却没有一流的管理水平，原因就在于这些企业的管理活动仅停留于纸上谈兵，既忽略了“如何把管理纳入制度化轨道，并将制度条文进一步编写为可流动的表单”，同时也忽略了“如何再把流动的表单全面电脑化”。这样的企业既谈不上建立了管理流程，也谈不上透过流程提升了组织效率。什么是管理流程，王永庆解释说，表单及其流动的路线或轨迹就是管理流程。于是根据他的思路，幕僚们总结出了台塑集团管理系统设计的基本“原则”:“管理制度化”，“制度表单化”和“表单电脑化”。

过去是靠个人的力量赚钱，现在则要靠组织的力量赚钱。“制度化”、“表单化”和“电脑化”，此三者三位一体，显然是指把依靠制度、表单和电脑进行管理视为全企业的一种通行做法——“化”的本意是指如何在全企业掀起一场管理“通变”，以便促使制度、表单和电脑这三者之间实现有机结合，从而一方面可为经营层迅速而准确地做出决策提供依据；同时另一方面也可为管理层有序而耐心地发掘各种管理异常奠定基础。

台塑集团主要从事石化产品的生产与销售，其产业特性决定了“基于标准化作业的异常管理”必定成为整个管理系统的核心功能。特别是随着事业部制和利润中心制度的推行，标准成本法和“作业整理法”也相继在企业内得到全面实施。此后，“制度”、“表单”和“电脑”也就进一步成为台塑集团实现异常管理的三大基石。它们始终是专业管理幕僚据以发现异常、分析异常、改善异常的一套正式管理工具，并在日常工作中系统地发挥着这样一些管理机能：“管理见诸异常，异常见诸差异，差异见诸报表，报表产生行动”。

“其身正，不令而行”。显而易见，台塑集团管理系统的关键特征代表着台塑集团的核心能力。这一能力已使台塑集团与世界其他地区大型集团企业之间的差异越来越明显，并且利用这一差异，我们可以充分评价王永庆在识别、培养和使用企业核心能力方面的管理才能。从理论视角看，台塑集团具备了构成这一核心能力所必需的，同时也是最重要的三项可资本化资源：企业家资源、组织资源和人力资源。对此三项资源的学术探讨构成了本书分析框架的一个基本假设前提：只要企业家能准确组合企业自身资源，那么他就可以为企业找到最优的产品与市场活动：

● 台塑集团对外的正式名称叫台塑关系企业。“关系”二字是一个“很中国”的词汇。从字面看，关系泛指联系，其涵义虽碰巧与中国人所谓人情关系中的关系二字相重叠，但实际上关系二字的涵义却远不止于此。在关系企业，关系更多的是指由情感和利益联系构成的一个综合体。单就情感联系而言，关系企业内各公司、各单位，甚至于个人之间，通常皆以“兄弟”相称，并且外界也倾向于使用兄弟关系这一指标，来判断关系企业群体间情感联系的紧密程度。

另就利益联系而言，关系企业通常按照约定的责权利原则来对兄弟关系做出恰当的制度性安排，其精神实质是指：只讲兄弟关系而放弃责权利原则，或者只讲责权利原则而不顾及兄弟关系，此两者都不是关系企业的正常成长之路。王永庆对这一公司治理理念的历史选择，最终造就了台塑关系企业独特的公司治理结构——兄弟关系+责权利原则。用通俗一些的语言讲，叫做“亲兄弟，明算账”。

● 与大部分关系企业的企业家一样，王永庆也十分重视统筹管理。就在“十年管理大变革”开始后不久，他果断改组了企业的总部组织，并将之定位为总管理处。不容忽视的是，总管理处在台塑企业的集团化进程中始终扮演着关键角色：一是许多共通性事务集中管理，不但可以减少重复用人的浪费，而且共通性事务由专精人员负责办理，其效率及品质也能提升；二是制度设计、推动执行和跟催工作交由专业管理幕僚担任，不但可使经营者较易掌握到集团内各公司的营运状况，同时也能协助经营者对全集团实施统一指挥、协调和控制。

1966年7月，王永庆在台塑集团经营研究委员会的第一次全体会议上明确提出了企业的发展战略，并将之简要概括为12个字——严密组织、分层负责和科学管理。那一时期的企业档案表明，王永庆的灵感和佛里德里克·泰勒及其科学管理思想几乎不谋而合。他说，随产销规模日益扩大，台塑集团单靠人力已无法管理，经营者此时必须从科学管理出发，注重发挥组织的力量，建立严密的管理制度，培养专业管理幕僚，规划幕僚单位应有的管理机能，着力提倡责任经营观念。于是，一场全方位的企业组织变革就此拉开了序幕。

● 发展战略一经提出，台塑集团的组织结构随即发生了改变。王永庆先是下令将原有的总部办事机构改名为总管理处，接着又成立了总管理处总经理室——一批专业管理幕僚应运而生。本书把“启用专业管理幕僚并将之与共同事务幕僚截然区分开来”这一史实，看作是王永庆推动幕僚角色发生的第一次功能裂变。此次裂变为台塑集团建立了一支专业管理幕僚团队，并主要依靠该团队来承担企业管理制度建设及推动执行的重大责任，逐步引导企业形态从自然成长向管理密集演变。

半年多以后，王永庆又发动了第二次功能裂变，促使幕僚角色实现从“制度幕僚”向“管理幕僚”转变。自此，台塑集团的幕僚团队开始沿直线生产体系一侧向下延伸，形成了另一条“直线幕僚体系”，并由该体系负责向直线生产体系提供“制度性与事务性”两个层面上的“管理共享服务”。研究表明，“双直线并列”这一组织形态在世界其他国家或地区的集团企业中十分罕见，它填补了企业组织结构理论中的一项空白，结果使幕僚人员从“幕后”现身“前台”，并以成建制、成体系等方式进入企业从事专业化管理变成了现实。

● 现代台塑集团的组织结构符合劳动分工原则，主要呈现直线生产与直线幕僚两大体系并列等特点。其中，直线生产体系高度分权，是一支专业化产销及产销管理团队；直线幕僚体系高度集权，是一支高效率的管理共享服务团队。这一结构有别于变革前的直线职能制，为王永庆自上而下在全企业沿两个体系连续划分事业部、利润中心、成本（费用）中心，以及推动目标管理、预算管理、绩效评核与奖励等一系列专业性管理制度，包括以“勤劳朴实”为核心的企业文化在内，均提供了坚实的组织和制度保证。

在具体实践中，王永庆把台塑集团实现稳定、快速与健康成长的希望完全寄托于上述两条直线之间的分工合作之上。为此，他不断强化企业的管理制度建设，并希望透过制度建设来提升两条直线之间分工合作的效率和水平。他把中国文化中关于“责任”一词的特殊含义融入各项专业性管理制度，并将之统称为“责任经营制”。这套制度从根本上优化了台塑集团作为关系企业的公司治理结构及其内控体系，并使该结构和体系逐步呈现出“亲兄弟与明算账并存”等伦理特点。

在关系企业架构下，把“兄弟关系”与“责权利原则”真正统一起来，使其成为推动企业长期成长的一种机制安排，是王永庆毕其一生所取得的一项重要管理成果。作为关系企业的企业家，王永庆在公司治理中始终扮演着双重角色：一是“关系企业家”；二是“原则企业家”。其中，前者是指他是一位擅长处理“兄弟关系”的艺术家；后者是指他是一位擅长建立“算账原则”的科学家。

本书对其“双重角色”的经济学解释是：关系企业间的交往与交易不仅因为“兄弟关系”存在而交易成本极低，并且各关系企业由此获取商业好处的空间也十分巨大，非常有利于早期关系企业的诞生和崛起。但是事后如何在兄弟们之间分配上述商业好处，关系企业却也像一般企业那样充满了讨价和还价——如何在兄弟们之间约定一个完美的好处分配原则，于是也就成了决定关系企业能否长期运作成功的关键。

换句话说，正是由于上述商业好处无法在事前能被完美地分配，或者说做出妥善安排，关系企业的企业家于是这才用心建立起一整套“责权利原则”，以便于约束兄弟们的事后讨价与还价行为。显然，“兄弟关系”与“责权利原则”之间的统一，可被看作是“对伴随兄弟们事前努力而产生的商业好处进行事后合理分配的一整套安排机制的总和”。

● 总管理处既是中枢性总部组织，又是自治性内部管理机构，主要通过制度统一建设与事务集中处理等方式，并按市场化原则，为各分子公司连续提供高等级及高密度管理共享服务，从而把各分子公司牢牢地聚合在一起，是台塑集团与台湾地区其他集团企业相比，形成“分业不分家”经营态势的根本保证。其中，共同事务幕僚是全企业所有事务性管理共享服务的提供者，他们专责各项共通性事务的日常管理，并致力于依托企业强大的电脑化系统对各项产销事务实施统一、标准、快速和集中处理；专业管理幕僚则是全企业更高等级的制度性管理共享服务的提供者，他们专责各关系企业的公司治理，统筹全企业资源，致力于各项管理制度及其流程建设，包括设计、制定、推动、跟催、督导、审核、稽核、电脑化、内部控制、专案分析与改善等工作。

在王永庆看来，“既懂兄弟关系又懂算账原则”的幕僚才是合格幕僚。与直线生产体系一样，他们也是企业价值的创造者，甚至是最重要的价值创造者。几十年来，总管理处（尤其是总管理处总经理室）就一直扮演着这样一个“人才蓄水池”的关键角色。这批幕僚在总管理处工作一段时间之后，即可派往各产销单位担任中高级主管职务。近十年来，总管理处的总人数始终保持在1500人左右，约占员工总数的1.5%。其中，专业管理幕僚约有210人，共同事务幕僚约有1200人。对于全集团而言，总管理处幕僚均属专精人士，大多遴选自各基层单位。这批人的专业性活动逐步抬高了全企业的管理底线，是台塑集团完全能够靠得住，且能够随时准备打硬仗、打胜仗的一支职业经理人队伍。台塑集团几十年来之所以久盛不坠，在很大程度上要归功于这批专精幕僚所提供的各种管理共享服务。另外仅就“管理共享服务”这一概念来看，台塑集团的经验和做法，至少领先相关理论研究二十多年。

● 电脑化也是“十年管理大变革”的重要成果之一。如前所述，其特色不在于硬件系统，而在于立足自我开发的一整套能够把企业管理实务与电脑操作融为一体的软件系统——1982年，台塑集团各主要分子公司分别实现ERP及“线上作业”；1989年，全集团ERP实现全面整合；2000年，全集团实现“管理e化”及“一日结算”。作为一家超大型石化类制造业企业，台塑集团在致力于管理基础建设的同时，也能够自20世纪60年代中开始启用电脑作业，并立足于自行开发电脑系统用于企业管理，应该说这一经验在世界其他大型集团企业成长案例中并不多见。

台塑集团的电脑化因为历史悠久，功能齐备，再加上做得扎实，因而从根本上改变了台塑集团参与全球市场竞争的商务模式及其内部管理方式。诸如“就源一次输入”、“六大管理机能间环环相扣”、“会计数据间相互勾稽”，以及“异常管理”等特点，在台湾几乎是妇孺皆知，尤其是“一日结算”，则更是台塑集团实现管理制度电脑化的显著标志。进入新世纪之后，王永庆又下令将上述电脑化内容概称为“管理e化”，引导企业借助世界先进的电子、信息、网络及通信手段，更进一步整合企业内外部资源，以提高其生产力。

在早中期阶段，台塑集团电脑化系统的基本特点是“单回路学习”，倡导并鼓励管理者和员工执行企业政策，实现企业目标；而等到电脑化水平全面升级之后，该系统又转而优化为“双回路学习”，不仅可及时检测和纠正组织失误，同时更加注重对组织的基本政策、规范和目标的修改和提升。这一“内省式”组织学习过程是台塑集团管理“创新·创心”机制的核心内容，并且这些成果的取得，也预示着台塑集团的管理系统已完全转型升级至知识化管理阶段。

● 1986年，台塑集团放弃了推行多年的“职位制”，代之以“职位分类制”。2000年之后，王永庆又在“职位分类制”的基础上，适时添加了“职位职等制”等内容。从此，由他一手倡导的“基于效益分享的激励机制”更加深入人心。他认为，职位分类制是一种有效的人力资本投资，它放开了企业的内部利益结构，调动了干部员工的工作积极性，使得企业在长期内都可持续获得递增式回报。王永庆不断为石化工业这种以流程化、标准化和精细化为特点的工作方式添加富有吸引力的管理学概念及涵义。他坚信，台塑集团管理制度的基础建设工作已具备长期视野，其基本要义是指把个人价值观与企业价值观有效统一起来，并在忠诚与激励之间建立紧密联系。

意欲合乎理，务必创其心。“分享”二字是理解台塑集团长期获取卓越经营绩效的关键。以今天的眼光看，“分享”是对劳资双方利益相互性的一种积极确认。在一个可控范围内，只要员工在职位上达到了工作目标要求，那么就可按照不同的职位职等与企业分享在目标达成过程中所实现的责任效益。大多数台塑人已经意识到，他们个人在目标达成过程中普遍经历了一个从“你们”到“我们”的心理转换。他们在企业中拥有多条“晋点、晋等或晋升”通道，并且其获得收入的方式也已与企业的多个经营指数紧密相连。其结果是，员工们的这一心理认知不但在长期内影响着他们自身的心智及行为，同时这一心智和行为更是企业在市场领域内持续获得竞争优势的原动力。