第三章 干部管理案例研究

【本章导读】

◆ 核心高管的班子如何搭？

◆ 管理权力如何顺利转承？

◆ 干部的产生机制是什么？

◆ 干部的责任要求是什么？

◆ 干部的使用管理如何做？

◆ 干部队伍养训结合之道？

◆ 如何用数据来提升管理？

很多公司把管人的人叫管理者或者经理人，但笔者还是喜欢叫干部，管理者是个职业，干部则隐含着一种责任，就和党员一样，是关键时刻能挺身而出的人，在困难时刻能发出微光的人，笔者把这群人叫作干部，这些人不是在商学院里学出来的，而是历经磨难为企业发展有担当、有使命的那群带队伍的人。这些人的价值应超越了人才的含义，是公司无价的财富，是公司的中流砥柱，是公司之所以不灭的力量。

由于资本力量的介入，现在很多公司起得很快，也很能挖职业经理人，但从队伍建设来讲，真正可以拿来说事的还应该是那些几经沉浮、向死而生的公司，走过长征还能够坚持下来，依靠的就是核心干部的中坚力量，这也证明了它们干部管理的成功。由是，本章选择以“管理三要素”闻名的联想、以全球化干部队伍建设见长的华为和已经开始交接班计划并以合伙人创新的阿里为例。但是管理真的能提升业绩吗？尤其是依靠顶级人才驱动而非管理驱动的公司，因此本章将谷歌的案例加入进来是一个新的尝试，试图让大家打开如何用数据促进管理提升的思路。