第5章 所见之物决定你的改革方式(3)

在李岱艾广告公司的支持下，颠覆计划在七个城市（包括伦敦、华沙、上海和洛杉矶）持续了两个月。李岱艾广告公司在它的宣传文案中写道：“这项活动的意义在于了解所有的传统与习俗，作为打破传统与习俗的第一步。参与者完全沉浸在品牌形象、语言、包装、味道、品位（当然，也包括味觉）中，以及一切与狗及狗粮相联系的生活中。”

玛氏公司也将自己沉浸在公司和品牌的历史文化中。这些历史文化可以追溯到1935年的伦敦，就在那时，老弗雷斯特·玛氏（Forest E.Mars Sr.）动身去英格兰扩展他父亲未完成的事业。年轻的玛氏第一步行动（在英国推出巧克力棒之后）是收购查普尔兄弟有限责任公司（Chappel Bros Ltd）。查普尔兄弟有限责任公司于1922年成立的，是一家生产罐装狗食的英国公司。可以稍微提及一下这家公司的黄金时代：这家公司的品牌肯恩狗粮（Ken-L-Ration）以罐装出售，其中瓶罐上的图案是一群小狗在玩扑克牌。

苏珊娜·鲍尔斯（Suzanne Powers）是李岱艾广告公司的全球策略主管。她详细描述了这个变革过程。她对我说：“在场的每个人都对公司和品牌的历史很感兴趣，所以我们设计了一个品牌发展线路图，主要展示了公司产品、策略的大事年表，从而了解公司的历史。另外，我们会搜集一篇50年前的文章，一个关于以前生产、但是现在已经停产的产品的文章来了解到公司的核心价值。玛氏家族是一个爱护动物的家族。宝路狗粮在全球许多地方都占据着一定的市场份额，并得到消费者的一致好评。但是随着新进入这个行业的公司越来越多，竞争越来越激烈，宝路狗粮似乎遗忘了他们公司的核心文化。他们现在已经变成一家单纯的制造公司，在他们绞尽脑汁想要降低生产成本时，却忘记了他们之前经营的初衷只是因为他们喜爱小狗。也就是说，他们把公司创建的灵魂或者初衷完全抛弃了。”

重新认识公司的灵魂可以重新使公司的文化得以发扬光大，并且使得品牌具有一定的使命感。鲍尔斯说：“你不是买一只小狗或者领养一只小狗，你的初衷是与‘家中的其他成员’分享生活。我们意识到宝路不仅仅是生产狗粮，更重要的是对狗的爱护，让它们的生活更加美好，食物更加美味。”李岱艾广告公司的员工李·克洛（Lee Clow）本身也是一个爱狗人士，设计了“苹果电脑，不同凡‘想’”的广告。他总结了一下玛氏公司的广告战略是：“如果你能证明你和我一样爱狗，那么我就让你喂我的小狗。”

这才是宝路狗粮应该做的事情。玛氏公司的首席执行官保罗·迈克尔斯（Paul Michaels，也是该公司最重要的人物）发表了一篇名叫《信条》（Dogma）的文章，文中意味深长地提醒玛氏公司的员工，不要忘记宝路成立的初衷，以及如何为了公司的核心文化而努力。文章开头这样写道：“公司成立是因为我们热爱狗，有些人热爱鲸鱼，有些人保护树木，而我们爱护狗，不论大狗还是小狗，看门狗还是宠物狗。”在《信条》这篇文章中，设计了“爱狗宣言、狗权利法案”，并且明确了宝路的目标客户要求（我们的目标客户是那些不把别人的小狗当消遣的人，是那些愿意给流浪狗分发食物的人，是那些愿意帮助走失的狗找回主人的人）。

下一步就是言出必行。宝路采取了各种以狗为中心的创新来重铸公司品牌文化：员工的名片和身份凭证上都印上了每个员工的狗的图片；公司鼓励员工带狗来上班，如果条件不被允许，鼓励员工将它们寄放在日托中心看管（宝路东京分公司就曾经因为公司所在大楼不允许狗进入而将办公地点搬到别处）；公司为员工养的狗提供健康保险，并且呼吁其他公司也采取相同的政策支持。简而言之，你不能放弃狗狗而单独优雅地在公司里工作。这种创新的文化其实是被过去的爱狗使命所激发的。

当这种以狗为中心的文化慢慢在公司内部扎根之后，宝路开始将公司的这种文化传递给消费者。虽然李岱艾广告公司打着“爱狗法则”的口号设计了一系列广受好评的插播广告，但是营销不仅仅依赖于广告，更多的是要对自己所倡导的理念的高度负责。宝路在全球范围内进行公开宣传，旨在提高狗的生活质量。在巴西，宣传集中于如何帮助流浪狗有安全的居住环境；在美国，宣传集中于如何鼓励大家认养流浪狗，从而使得流浪狗可以有一个安定的家。在2008年威斯敏斯特举行的狗展中，宝路公司在时代广场设立了一家时尚商店作为小狗领养中心，而且传播爱狗文化机制——这本来是为了唤醒宝路内部员工的文化共鸣，但是却在客户心中引起巨大的反响。当宝路首次在2009年橄榄球超级杯的大赛打出广告时，广告并没有推动商品的热卖，反而大大推动了更多的人们去领养狗。《华尔街日报》担忧地写道：“巨额资金投资于这种模糊不清的广告是有很大风险的。”但是宝路公司的营销总经理却说：“这次，我们的确传达了正确的信息。”

2004年启动的颠覆计划为宝路公司的转型带来了不能忽略的重要作用。由于全球文化传统存在差异，广告所传达的信息也不同，与客户沟通的方式也不同，甚至如何把狗的照片印在包装上或呈现在广告里的方法也不同。苏珊娜说：“宝路公司有自己的做事方式，包括如何为狗拍照。如果你真的是一个爱狗人士，当你去公园的时候碰到一只可爱的狗，你会轻轻地抚摸它、用脸去触碰它的脸，这表示：‘让我们四目相视，真诚以待。’这是我们为狗拍照的基本方式，也是用一个很特别的角度去诠释我们的思想。”

李岱艾广告公司的全球创意总监认为，宝路狗粮充分理解过去的做事方式，并运用独特的视角诠释公司未来的发展，十分符合他在2004年提出的品牌竞争的要求。他在公司报告中写道：“玛氏公司员工认为，他们以前每天所做的工作都是为了宝路狗粮，但现在，他们认为自己是为一个爱狗的公司而工作。”

过去只是未来的开始

彼得·德鲁克（Peter Drucker）是全球最著名的管理思想家。在杰克·韦尔奇（Jack Welch）成为通用电气的首席执行官之后，作为一个善于透过现象见本质的人，德鲁克问这位新上任的首席执行官：“如果你对一个行业还没有做好充分准备，你是否依然会进入这个行业？答案如果是不会的话，那你会怎么办？”

德鲁克的问题在于挑战那种狭义观念，把历史传统强加在公司的文化中，认为公司的一步步成长是来自于公司的过去。韦尔奇的答案，引发了这个全球知名品牌的大变革。不管这两位管理大师是多么英明，但这两个问题的确揭露了一些领导人盲目的观念，以为过去那些成功的方法以后也会成功。所以对于德鲁克提出的两个问题，我会加上第三个：如果你重新发现并且重新解读了过去的成功方法，并将之转变为一种全新的引人关注的视角，接下来你会怎么做？

对我而言，艾森曼局长在城市打击违法犯罪上手法的确很高明。他是一位要求严厉的领导，同时也是一个不合传统的人，可以看做是警局界的杰克·韦尔奇。艾森曼曾在威廉·布拉顿（在纽约城的任期结束后，成为洛杉矶的警察局长）身边工作，管理纽约市的交通。在此期间，他曾作为一个局外人参观过普罗维登斯市。根据《管理》杂志的报道，当艾森曼接管斯坦福德市时，他这样训诫他的员工：“你们要彻夜思考工作问题；你们每天都要充满活力，迫不及待地投入工作；你们要思考自己的工作；你们每天做梦也要想着你们的工作……你们要把工作当做你们的爱好。”在他来到普罗维登斯后，他让所有人知道当地有一位新的警长上任了。他承诺城市每次出现枪击案件时，他会亲自到现场查看。在他的任期内，他一直履行这个诺言。据称当时他是这么承诺的：“即使是凌晨两点多、即使外面下着瓢泼大雨，只要有枪击案件发生，我就会去。所以你们最好也都已经在场，最好都不怕被雨淋湿。”

和绝大多数强硬的领导者一样，艾森曼也不惧怕那些与他意见相左的官员。他想要好好治理这个腐败的机构，所以他并不看好警察局以前的升迁、提拔以及管理方式。某人物杂志曾这样描述艾森曼：“艾森曼到达普罗维登斯市时，他意识到这是一个运作功能不完整的机构，到处充斥着腐败、无序，没有规则的管理章程，没有人知道其他人在做什么。在他接手不久，他甚至必须要到财务部门拿到工资名单，才能了解所有的警察在做什么。”

毫无疑问，他的到来给普罗维登斯带来了一场疯狂的变革。臭名昭著的巴蒂·西亚提（Buddy Cianci）在2007年完成了他的监狱刑期而出狱，他在出狱后主持了一个广播节目，试图煽动那些反对艾森曼和大卫·司思林（David Cicilline）的势力。司思林是前任市长的接任人，在两次选举中得到了80%的支持。他非常支持警察局长的工作，认为艾森曼是美国最棒的警察局长（前任纽约和洛杉矶的局长最佳警察比尔·布拉顿也非常赞同这个说法）。西亚提想要贬低艾森曼为“唱高调的警察局长”，并且煽动那些受到惩罚的保守派警察或者帮派人士将艾森曼的邮件或电话在他的节目上公开、曲解，从而将艾森曼置于公众的关注之下。《纽约时报》在报道西亚提的广播节目时这样说：“这个节目充满了嘲讽和虚假信息，电波中仿佛也沾染了许多有毒气体。”

同时，西亚提在市议会、市政厅的密友们也不放弃任何骚扰、侮辱艾森曼及其同事的机会，对于他在参议院司法委员会上宣称要减少犯罪率一事进行攻击。一个观念狭隘的市议员抱怨说：“他总是全国巡讲，向大家炫耀他的丰功伟绩，他并不满足于当一个区区的警察局长，他的野心远远超出他现在的工作职责。”

艾森曼认为解除暴动、革职官员都是他工作的一部分。2009年10月，在一次科技创新会中许多创新者来到普罗维登斯市，讨论战略、创新以及社会变革。在此期间，艾森曼局长也应邀在会议上做演讲。这是一个聚集各地名流的会议，有许多的科学家、产品设计师以及营销专家到场。当会议主席对艾森曼赞不绝口时，艾森曼讲起了他在警局的工作。“非常感谢大会主席对我的高度评价，”他开玩笑说，“但是其实正如有些人所评价的那样，我的工作就应该是定一张票，或者交一两个朋友而已。”接着，艾森曼向大家描述了他难以实现的工作目标，他和他的同事们所取得的进展，以及在过去几年里保守派对他们发出的强烈抵制。“到现在为止，我每天早上还得靠我老婆帮我发动汽车。”他不无睿智地幽默引起了场下听众雷鸣般的掌声和欢呼声。

所以，在向后回顾的过程中，也会找到向前推动的动力。上任后不久，艾森曼重新对警局进行了布局和安排，将整个城市划分成九个独立的地区，每一个分区都有分警长负责，这为杂乱无章的管理现状投入了第一股力量。艾森曼说：“当我发现这里居然没有分区、没有独立管辖区时，我真的很惊讶。整个城市被分成了27个巡逻地。你知道为什么吗？没人知道为什么，整个警局没有人能够解释这是为什么。”

这些新划分出来的地区长官不仅仅要因地制宜，制定本地区行之有效的管理方法，而且要自己筹钱建立直辖区总部。艾森曼局长不会支付直辖区总部的房租、水电费，以及运营费用。这些都需要新上任的直辖区长官们自己找企业或者学校提供场地或者提供赞助。艾森曼说：“我告诉地方长官，我不会给他们任何经费，他们必须要靠自己，这就是典型的白手起家。”

艾森曼也发起了一个具有创造性的项目，叫做“警察与文献”。一般来说，当遇到棘手的案子时，警察总是到布朗大学医学院与教授们一起讨论案子。有时，教授们也会到警局的会议室向警官学习他们是如何破案的。这种广开言路的做法可以让当地警察学习到不同的观点、想法以及思考角度。2008年，艾森曼局长将这个创意项目推进地更加深入。艾森曼局长在普罗维登斯的某一个犯罪高发区，成立了全国第一个警局培训部门，主要训练医生医护技巧，并用于推广精湛的医学技术。艾森曼要求直辖区警官在社区要与居民多沟通，通过交换经验、分享个性、试验新技术，从而减少枪支、药品、家庭暴力等各种社会问题。艾森曼说：“我们想要成为一个像医学院那样的机构，通过研究建立行之有效的机构。那就好好想想，怎样才能创建这样的机构，为警察局实现这样的价值吧。”