第二节 中国当下企业所面临的困惑和困难

改革开放30多年来，中国的经济取得了骄人的成就，中国企业也随之经过了一个蓬勃发展时期，中国也出现了世界500强的企业。但是随之而来，问题也出现了，虽然中国企业的成长与发展有了一个较为喜人的成绩，但是很多企业的平均寿命却非常短，可以说“短命”现象非常严重，这又是为什么呢？中国很多企业家、专家和学者都思考这个问题并试图找到解决这个问题的答案。笔者在此根据自己曾经20多年做企业和做咨询的经验，来探究这其中的问题根源，帮助当下企业家和企业管理者解开其困惑和困难，也因为中国企业当下正处于“从经营机会向经营能力转变”“从经营产品向经营品牌转变”“从经营企业家个人向经营团队转变”的关键时期，在中国的企业经营企业不容易啊……

一、中国企业当下遇到的困难或困惑

中国改革开放短短30余年，与西方先进的科学管理方法我们还相差甚远。随着市场经济的不断发展和创新，在涌现诸多中国本土的同时，企业管理是否能并驾齐驱？

据2011年的数据显示，我国以个人独资等形式存在的中小企业超过1100万家，另外以个体户登记的企业有3600万家，共计占我国企业数量的98%以上。它们为全社会新增就业岗位的贡献为85%，提供了75%的产品、65%的发明专利、60%的GDP和50%的税收，已成为推动我国经济社会发展的重要中坚力量，无论在就业还是创新方面都发挥了巨大的作用。然而，数量如此之巨的中小企业，其自身经营管理状况又如何呢？

在上述令人赞叹的数据背后，又蕴藏着哪些现实与危机呢？事实上，无论是具有较好发展潜力的高成长性中小企业，还是大量的低成长性中小企业，这些借国家改革开放契机发展起来的大量中小企业，绝大多数还处于企业发展的孩提时期，少数正处在成长的青少年时期，面临着非常多的困惑。对这些企业的创始人和经营者来说，是采用委托代理经营还是家族自主经营？是采取独资的企业形式，还是采取现代企业的股份公司制度？市场如何开拓？产品如何创新？员工如何管理？制度如何健全？等等，这些问题都很困惑。在企业经营中如何加强管理，提高效率，提高监控，防范风险？这些问题在经济繁荣时期或许可以忽略或被掩盖，但在经济不景气时，这些问题会加倍放大，随时给企业带来巨大冲击甚至生存的危机。总结和梳理一下，初创期和成长期的中小企业经营管理中至少反映出以下一些问题。

问题1：缺乏战略眼光和准确定位。具体表现为缺乏产业定位，缺乏长远发展战略。过去30年，大量中小企业的出现，多是因为创业家发现了市场上隐藏的商机，或拥有新的专利技术产品，或找到新的商业模式等，进而激发创业热情，通过整合资源赚得了第一桶金。然而，在企业解决生存问题之后，大多数创业者却满足于“小富即安”，不再考虑关乎企业长期发展的战略性问题，更没有意识到企业的粗放式经营管理潜藏的种种危机。然而，在财富示范效应下，其他企业会很快跟随进入，迅速模仿并展开同质化竞争。待到行业竞争日趋激烈之时，大多数企业方才突感“四面楚歌”，发现自身既缺乏有别于其他企业的核心竞争能力，又缺乏长远发展思路，生存问题凸显。

追根溯源，导致这一局面的原因首先是企业缺乏清晰的定位和战略发展方向。管理学大师彼得·德鲁克指出“企业的成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位”，而许多不成功的企业，往往是看到别人做什么赚钱就跟着做，结果总是亦步亦趋、慢人一步，始终无法做到稳定、持续地盈利。2013年2月上旬，国务院发展研究中心发布《中国企业发展报告2013》，明确指出中国已经进入次高速增长阶段。当市场不再如以往般“遍地黄金”时，也就意味着仅靠“有利商机”就能赚钱的时代已一去不复返。面对激烈的竞争，任何企业都必须首先对自身所处的内外部环境进行系统分析，找到外部机会与威胁；再认清自身的显著优势及不足，从而给自己选择一个能够充分发挥所长、适合自身发展的经营领域。这样，企业才能不断积累竞争优势，避免陷入盲目的同质化竞争漩涡；进而逐渐明晰未来的发展方向。

问题2：企业经营依靠“能人”，制度化管理不足。中小企业的成功创立，固然依靠的是颇具商业天赋的企业家，然而，在企业不断成长壮大的过程中，若还是仅仅依靠这些创业的企业家开展经营，效果却未必尽如人愿。因为尽管他们身上具备企业经营所需的相当多特质和能力，然而终究并非“全才”，也没有“三头六臂”，在企业发展到一定规模之后，若一如企业初创期时那般各项事务统统包揽，大小指令直接发布，完全是企业运行的中枢，则必然由于自身心智、能力的局限和体力、精力的不足无法满足企业经营的多方要求。于是我们便时常可见这些企业家俨然“消防队员”，每日不停地忙于“救火”，疲于应付企业日常经营中随时出现的各种紧急情况，而对那些事关企业发展的关键问题、方向性问题，则根本无暇思考。结果便是感到企业经营越来越被动，陷入恶性发展轨道。

中国两千多年的封建社会体制，造成根深蒂固的“人治”思想，“法治”观念非常淡薄，人们从内心深处总是寄希望于“明君”“能臣”。而中国传统哲学思想体系中也缺少西方文化所倡导的理性和科学精神，缺乏强调通过制度与规则设计来引导和约束人们在组织中的行为。反映在企业管理中，就是长期忽视管理的流程与制度设计，依靠“能人”开展经营管理，只要能解决问题，就是企业发展所需的“人才”。殊不知，长此以往，无论管理层还是基层员工，一旦这些“能人”出现任何状况，便有可能使企业陷于困难而无法前行。因此，对于中小企业来说，并不能因为企业规模不够大就认为建立流程、制度“不必要”，而应意识到，当企业发展到一定阶段之后，流程与制度的建立就是必经的阶段，只有依靠制度和流程才能保证各项工作的高效、有序完成。

问题3：企业家和管理者持续变革和创新意识不足。中国有句古话“人无远虑，必有近忧”，海尔集团董事长张瑞敏先生一直强调做企业时刻怀着“战战兢兢、如履薄冰”的心态；丰田汽车公司在员工每天的早会上问的唯一的问题是“（今天）有什么问题？”如果回答是“没有问题”，那么管理层会认为这就是最大的问题！企业经营管理所面临的环境的复杂性和诸多利益相关方利益诉求的多样性，从根本上决定了企业经营的脆弱性，稍有懈怠便有可能带来企业经营的重大危机。21世纪，企业所面临的竞争环境比以往复杂得多，变数也更多，企业的经营风险更是无处不在，这就要求企业家和管理者更要谦虚、谨慎，绝不能满足于现状，应当明白即使企业看似运转良好也必定存在隐忧。一些看起来暂时不足为虑的“小问题”，随时都有可能演变为决定企业生死存亡的关键问题。因此，企业家和管理者必须时刻保持清醒的头脑，不断自问自己企业的远虑是什么，近忧是什么，时刻准备好及时发现自身的不足和存在的问题，不断地通过持续改善使企业获得更大的发展。体现在行动中，就是通过企业家和管理者的“自我管理”和“批判与自我批判”对自己进行反省和总结，通过“心态归零”“主动学习、不断进取”来引导企业实现经营管理的持续改善和创新与发展。

问题4：企业文化建设偏离重点。有一种已经流行了很多年的说法是：如果企业经营得好是由于企业老板好，那么只能称得上是“三流的好企业”；如果企业经营得好是由于企业制度好，可以称得上是“二流的好企业”；只有企业经营得好是由于具有良好的企业文化才称得上是真正“一流的好企业”。这种说法体现了企业经营管理的不同阶段和境界。

在企业发展的早期阶段，往往一切事务是由老板说了算，这时老板的眼界、思路和能力就是企业经营成败的重要决定因素，也因此，如果一家企业盈利状况良好仅仅是因为它有一位优秀的掌舵人而非一套系统科学的管理体系，那么只能被称为“三流”。随着企业的发展，内部管理日益复杂，仅凭老板的个人能力不再足以保障企业的良好运行，此时就需要在各部门、各类人员之间进行合理的分工与授权，同时不断建立和完善各项业务流程与管理制度，依靠职业化、专业化和组织工作效率提升管理水平，使企业的良好运行建立在规范化和制度化基础上而不再依赖于某些个体。此时，企业的经营管理就真正提升到一个新的高度，管理实现了规范化和“法治化”。然而，流程和制度的内容毕竟不可能穷尽员工在工作中遇到的所有问题，当员工面临制度、流程中并未明确规定的情形时，如何能按照企业的要求采取“正确的行动”，就取决于员工个人对组织文化的理解和领会。因此，组织文化是对员工行为进行引导、约束和控制的最终力量，这种无形的力量恰恰无比强大。

正因为如此，许多企业家和管理者也越来越重视企业文化建设，但却并未理解企业文化的深刻含义及其建设路径，没有意识到企业文化其实就是已被企业员工潜移默化地接受并固化在头脑中的一系列群体规范、道德标准甚至约定俗成的各种工作习惯、惯例，等等，它其实早已在组织的长期运行过程中逐渐形成，并通过组织的各项制度规定，尤其是领导层的管理方式、言行举止对员工的思想和行为产生深刻影响，它反映的实际上是组织一直以来所遵循或将来要倡导的价值观体系。因此，组织文化建设离不开掌舵人对企业使命、愿景的思考，离不开对以往价值观的总结、凝练、审视和调整，离不开对员工个人价值观的教育和引导，离不开规章制度的支撑，更离不开管理层的言传身授。同时，价值观也必须与企业的战略要求相符合，对战略目标的实现提供内在的导向性支持。由此可见，组织文化建设是一项系统性工作，它是企业的使命愿景明晰、战略制定、价值观重塑、管理方式调整、管理制度引导等系统建立与融合的过程，如果试图仅仅通过一些孤立的标语、口号就达到组织文化建设的目的，则无异于无源之水。

问题5：缺乏真正的“管理系统”。现代管理思想和理论是现代化大生产的产物，是随着人类生产力的大发展、经济的大发展，尤其是在20世纪快速发展起来的。在我国，虽然早在先秦时期就已形成了诸子百家学说，并且其中不少对于管理实践具有很好的指导和借鉴意义，但这些思想基本上只停留在管理哲学和管理理念的层面，缺乏使管理“落地”的具体方法，因而应用起来具体操作性不强。另一方面，改革开放后我们主要是学习西方的管理方法，制度、方法可以学习甚至照搬，但执行的结果却难免不尽如人意，究其原因，终是因为东西方文化差异的影响，造成这些西方管理理论在我们这里“水土不服”。因此直到今天，我们仍未找到真正符合中国国情的个性鲜明，并具系统性的管理模式与方法。与一提到美国、日本、德国，人们便立刻联想到提倡个性化、差异化而产生创新，提倡团队合作，追求精益求精，注重品质、技术和开发相比，经济迅速崛起、社会快速进步的中国却极度匮乏与自身相匹配的管理模式。不难想象，如果我们能够找到这样一套真正将中国传统文化与西方管理理论和方法相融合的、符合国人特点的系统的管理模式与方法，无疑将会极大地配合国内各类组织尤其是企业的快速发展，那时，中华民族才将有可能真正重新崛起，巍然屹立于世界。与此同理，我们的企业尤其是大量中小企业的经营管理层，一定要在企业成长的早期就充分意识到形成符合自身特点的管理理念和管理体系的重要性，使企业插上“起飞的翅膀”。

二、当下遇到的困难或困惑的总结归纳

曾几何时，中国很多中小企业老板在开办企业时，对自己为什么要办企业根本就没有想好，可能是一时的冲动，也可能是为了赚钱，还有可能是生存的本能，很少人是为了想干一番事业。但不管怎么样，能够活到今天的老板可以说是取得了一定成功，无论是靠国家改革开放的社会转型机会和市场机会，还是靠自己对产品、技术、销售方式与营销点子和不断增长的市场的结合的把握，还是靠自己改变命运的冲动和生存本能的压力，或者说是靠自己的社会经验和一定的人脉关系等原因，把企业做到了今天的规模，还是值得尊敬的，毕竟他们已经是一群“成功人士”。但我们的企业家有没有发现：靠改革开放和传统行业市场增长的机会以及企业家个人的胆识与勤奋成长发展起来当下还活着的中小企业，则进入了困惑和困难期，因为我们的企业利润空间越来越小，外部竞争压力越来越大，人才流失越来越严重，规模越大反而并不赚钱，企业家及其管理团队反而觉得管理难度更大……

那当下企业遇到的困难或困惑有无共同之处？有无规律可循呢？

结合前面的分析梳理，根据多年经营企业的经验结合做咨询工作的多年经历，笔者认为当下企业存在的困难和困惑可以归纳总结为以下七个方面。

困难或困惑1：理念问题——生意越来越难做，企业往哪里去？下面怎么办？

当下改革开放的转型机会与市场机会已经到了一个瓶颈，整个中国企业正面临着从经营机会向经营能力转变，从经营产品向经营品牌转变，从经营企业家个人向经营团队转变的局面……当下绝大多数企业的领导层对为什么要办企业的想法很混乱，核心层团队对办企业的理念不够一致，不少人“生意人”的投机思维严重，缺少将企业真正做强做大的企业家精神。绝大多数人只重视眼面前利益，缺乏对企业系统的长远的规划，缺乏对企业往哪里去下面怎么办的系统思考。而一个卓越企业诞生的根本原点则在于企业的理念是否统一，企业要想基业长青，企业家必须要重新回到“为什么办企业”这一哲学层面进行思考，否则企业很难走远，很难做强做大。

困难或困惑2：商业模式问题——企业的“赚钱思路”不清晰或老化。

当下绝大多数的企业曾经成功的“赚钱思路”（商业模式）随着国内外环境的变化、市场的变化、互联网技术的广泛应用等早就受到巨大的冲击，尤其传统企业生存的压力陡增。很多企业的领导层很敏感更很困惑，但是又有几个人系统地、理性地、逻辑地去梳理过……更很少有人主动地、前瞻地去围绕市场变化提前梳理或重构和优化企业的商业模式。很多企业面对外部的机会、市场的变化，企业领导层盲目地投融资，盲目地合并收购，盲目地找关系找资源，而忘记了企业经营最最根本的问题，这就是我们企业当下以及未来面临的困惑的核心所在。永远牢记：企业经营的核心是商业模式。

困难或困惑3：战略规划问题——企业的战略规划凭想象无法真正落地并保证执行。

当下中国有很多做企业的老板还停留在轻松赚钱图享受，以及不少企业的中高管还停留在“做一天和尚撞一天钟”的思想高度，缺乏对整个企业长远的、理性的、结构化的、逻辑化的战略规划制定，不少企业即使有所谓长远的想法也是好高骛远，也是空想，战略落地缺乏行动，缺乏方法，缺乏组织支撑。好多企业的经营层没有沉下心去系统地梳理企业3~5年的战略目标，没有将企业战略目标一步一个脚印地分解转化成年度经营计划、季度计划、月周日计划并保证执行下去，这就造成企业“瞎子摸象”，走到哪儿算到哪儿，只顾埋头拉车，不管抬头看路，企业发展缺乏方向性。

困难或困惑4：组织体系建设问题——人员的安排以及组织的划分随意而无序。

当下很多企业对人员的安排和组织的划分以及组织结构的设计一般相对僵化，更多的是凭感觉，凭经验，凭情感、凭喜好……想当然的甚至胡乱的安排一个所谓“能人”去负责企业日常的经营和管理，老板总是想做“甩手掌柜”，试问中小企业除了老板以外有“能人”吗？如果真有“能人”，我们的企业有支付能力吗？甚至某些时候某些企业为了扩大规模，盲目上项目，盲目找人合资办企业，企业合伙人因为受中国传统文化的影响颇深，谈感情谈兴趣，往往忽视了企业治理结构的合理设计，对企业治理规则制定不够严谨，最终给企业给双方造成巨大的损失。

困难或困惑5：资源配置与管控问题——企业日常管控无标准很随便，缺乏合理分配机制。

当下中国企业管理效率低下的另外一个重要原因就是企业部门划分不清，部门职能设定想当然，岗位安排凭经验，岗位工作内容制定凭想象，企业的“产、销、人、发、财”等功能体系建设乏力不系统，员工做事缺少制度、流程和标准的支撑。企业的资源配置与管控严重制约了企业的发展，对企业运转缺乏足够支撑，阻碍了企业战略目标的实现。企业现行政策无法适应企业发展的需要，企业领导层不会也没有能力去公平合理地分配公司的利益，对“什么是企业价值，谁创造了价值，如何评估价值，如何分配价值”等问题无法真正认清。企业内不少员工尤其所谓的营销、技术等“大佬”更多关注自己得到多少，对企业的“死活”漠不关心。

困难或困惑6：日常管理问题——日常如何做事凭经验凭喜好凭感觉，管理效率低下。

当下中国企业管理存在的一个重要问题就是企业缺乏真正的管理者，很多企业的经营管理者在从事经营管理工作前都没有接受过企业管理方面的理论知识的培训教育，而更多的是因为其在某方面业务上的突出能力或其他原因让其踏入企业经营管理层，这就造成很多企业领导层和高管对企业的日常管理完全凭经验，凭感觉，日常无法准确有效地确定目标，工作往往缺少计划性，东一榔头西一棒，“招数”迭出，乱忙一通，同时对目标实现的过程也缺少检查与督导，对员工工作结果无总结和科学考核，某些人还振振有词地说“我在工作”，其实质是在自欺欺人，也造成企业内员工日常工作缺目标缺少计划性，很多时候忙得不亦乐乎，但很多工作与组织目标却没有任何关系，大多数都是无效劳动，效率极其低下，企业老板只剩下“外表风光、内心恐慌”……

困难或困惑7：文化建设问题——工作氛围国营化现象严重，文化建设重点偏离。

很多企业领导层缺乏人才培养的战略思维，缺乏方法，思维深处总是想依赖所谓的“能人”，任人唯亲唯朋友唯亲戚的现象严重，企业家庭式文化严重，国营化的氛围较浓，工作氛围死气沉沉，缺少活力，缺少优胜劣汰的积极进取的工作作风；企业内有时裙带关系较多，员工之间某种关系“错综复杂”；有些企业合伙人之间经常发生“冲突”，相互“猜疑”，员工本位思想严重，企业内部缺乏以业绩和目标为导向的积极向上的竞争文化氛围。

三、当下中国企业老板的三个不容易

1.没人管

企业老板没有人管是显而易见的。为什么我这样说呢？我们知道企业的任何一个部门的任何一个人都会有上司。如果员工做得不好，就会有人批评他，有人处罚他，有人指导训练他；如果他做得好，一般就会有人表扬他、奖励他。但是我们的企业老板则不同了，他在企业里通常是说一不二的，所以一般都是一个没人管的角色。因为没人管，通常造成企业老板在企业经营管理上可以“为所欲为”。当他做错了的时候，不会有人站出来告诉他；当他做对了的时候，最多也只能给自己一个奖赏。

2.没人教

说全国有上千万个老板应该不为过。但是，又有谁知道，对于这么庞大的一个群体，却没有任何系统的关于如何进行企业经营的知识的传授。而大学里的MBA教育，也仅仅是在为大中型企业培养一些管理者，而且我们都知道这样的教育也往往是不实际的，很多时候理论脱离实践。而绝大多数这样的老板在进行企业经营和管理时，完全是靠自己的感觉、经验去做的，能够活下来基本上靠的是机会、胆识、生意人的敏感、人际关系等。

3.永远面对变化，面对未来的不确定性

做企业老板最难之处，则在于企业老板的角色永远是漂移不定的，永远随着时间而不断变化，永远面对未来的不确定性，永远活在一个未知的恐惧之中。

企业在往前走的道路上，其所处的内外部环境永远在不断地变化，面对不同的环境和条件，企业老板要为企业的生存和发展做出各种决策，要不停地“拍脑袋”，作为老板来说真正困难的是，在企业所处的不同环境、不同阶段、不同规模时，要做的事情是不一样的。而这样的经验是不可逆转的，一旦做出了错误的决定，往往对企业来说是一个致命的伤害。

换句话说，只有当一个人经历过这些事情的时候，他才有可能感悟到这个变化的规律，而当他正在经历这些事情的时候，他其实是不知道这其中的问题的。

虽然企业老板的角色总是在不断地变化，在不同时期和不同规模的时候，企业老板要做不同的事情，但有两点是共同的：老板要做别人不做的事情以及别人做不了的事情，而不是抱着自己喜欢的事情不放。但是了解到这一点其实是企业经营者的最大难处，而做到这一点，则更是难上加难。我们当下中国绝大多数企业老板还无法做到。

四、中国企业当下必须面对的三个“转变”

面对不断变化的经济社会，企业家如若还停留在过去的环境和经验环境中，势必导致企业止步不前甚至走向消亡。结合中国企业的发展史以及与国际企业的对比，我们认为企业转变主要包含三个方面。

1.经营机会向经营能力的转变

面对金融危机给企业带来的新的挑战和考验，前些年企业借助市场拉动来获得销售增长的机会已经不复存在，企业只有完成从经营外部机会向经营内在能力的转变，从企业规模增长向企业价值增长的转变，才有可能在现代市场竞争中战胜困难，稳步发展。因此，企业必须选择适应自身的经营战略，保证经济稳定增长，成功实现营销的战略转型，进一步向提高企业市场经验能力的方向转变，巩固和扩大企业市场份额或行业龙头地位。

没有不变的成功之道，也没有永远的竞争优势，机制灵活、快速反应永远是企业应对挑战的制胜法宝。前几年，我们抓住机遇，借助市场增长，运用灵活开放的经营策略以及产品差异化、国际化的市场战略，取得了国内外同行业无法比拟的增长速度，迅速发展成为国内行业的排头兵。随着外部环境发生重大转变，企业原有的经营策略和思路已不适应当前市场变化，无论是经营方针还是营销手段，对外部市场变化缺乏有效的支持和应变。环境在变，市场在变，顾客的需求也在变，今天成熟、成功的做法明天就有可能落伍，甚至会成为企业发展中的障碍。因此，面对市场的变化和营销工作变中求胜的特点，我们要对市场变化保持高度的警惕，善于用发展的眼光看市场，积极调整我们的营销策略，不断探索企业发展和成长的经营之道，提高企业经营管理能力，重新占据市场有利地位。

2.经营产品向经营品牌的转变

一些成功的商业模式经验表明，在客户经济条件下，一切物质的设备设施、生产线等对企业来说都是非主导要素，真正决定企业命运的是软实力资产，尤其是品牌。任何一个企业的成功经营运作都必须具备一定的顾客资产——品牌。品牌就是企业的代名词，在客户心中占据牢牢的地位。如何从以往的产品经营转向品牌经营，这与企业的整个战略发展和市场营销策略直接关联。目前世界级企业，其品牌在市场中的影响力远远超过了企业产品本身的价值。

3.经营企业家个人向经营团队的转变

很多企业往往是通过几个人使企业得到一定发展，靠的是个人的单打独斗能力，但是随着市场经济环境的变化，现代企业的发展只靠个人力量已远远不够，要使企业基业长青，关键是要提升企业的组织能力，要从经营个人向经营团队转变，使个人能力转变成团队能力，让团队的能力越来越强，这样企业才可能很好的生存和发展下去。

对于传统工业品营销，之前靠个人能力四处找业务的形式已无法适应企业发展的需求，亟须团队协同作战，最大限度地释放团队的能量。然而，在我们企业当中，“个人是条龙，团队是条虫”的现象比比皆是。

以上三种转变与国家发展、政治、经济、社会文化等诸多要素的变化密不可分，企业在转型过程中，选择何种具体的策略，更是需要企业做出客观、系统地分析与判断。

转型变革几乎是企业界的共识，但企业内部不愿变革的传统观念和思维习惯却是根深蒂固的。“企业不改变是等死，企业改变管理不好是找死”，要成功推动企业转型，企业内部核心干部和骨干成员必须达成理念的共识，这种共识的达成很难甚至很痛苦，过程中出现冲突、矛盾和障碍在所难免。关键在于企业领导人是否具备驾驭转型变革的素质和能力，并通过组织设计和规划来推动变革。因此，转型对于企业和企业家以及企业员工提出了更高的要求，无论在能力、知识、技能、思想还是企业理念上均是一场考验，或许这就是转型带来的痛苦之一。